Manajemen Proyek Secara Stratejik

Manajemen proyek secara stratejik yang diusulkan dalam pembahasan ini adalah implementasi beberapa konsep manajemen stratejik pada aspek-aspek tertentu yang bersifat makro yang ada dalam manajemen proyek. Apa saja?

Beberapa konsep manajemen stratejik yang dapat diterapkan pada manajemen proyek diantaranya antara lain:

  • Visi dan misi proyek (project’s vision and mission) – Visi proyek merupakan tujuan akhir atau umum suatu proyek dalam waktu yang sesuai dengan masa hidup proyek. Sedangkan misi proyek adalah cara dan langkah yang harus dilakukan dalam rangka mencapai visi proyek.
  • Faktor lingkungan perusahaan (enterprise environmental factors) – Merupakan semua faktor-faktor yang dianggap mempengaruhi perencanaan dan pelaksanaan proyek. Faktor-faktor ini dapat berasal dari internal maupun eksternal proyek. Faktor ini dapat dikembangkan sebagai critical success factors (CSF’s).
  • Strategi-strategi manajemen proyek makro (macro project management strategies) – Merupakan serangkaian strategi-strategi yang bersifat makro yang diperlukan dalam proses perencanaan proyek yang berdasarkan analisis situasi proyek.

 

A. VISI – MISI PROYEK

Visi adalah cita-cita atau impian sebuah organisasi atau perusahaan yang ingin dicapai dalam masa depan oleh seluruh anggota, yang diungkapkan dalam bentuk sederhana namun dapat membangkitkan inspirasi, bersifat umum dan filosofis, yang dibuat melalui suatu renungan yang dalam dan sebaiknya merupakan aspirasi organisasi. Sedangkan misi adalah alasan mendasar eksistensi suatu organisasi dan merupakan penegasan serta penjabaran visi yang merupakan pernyataan tentang apa yang harus dikerjakan dan dapat menjadi garis besar jalan oleh organisasi dalam mencapai visi.

Dengan memperhatikan bahwa tim proyek merupakan suatu organisasi kecil di bawah organisasi induk suatu perusahaan atau organisasi yang lebih besar, maka terdapat beberapa alasan terkait perlunya visi dan misi dalam pengelolaan proyek :

  • Tujuan proyek yang sejalan dengan tujuan organisasi induk – Visi dan misi suatu organisasi atau perusahaan harus dipahami dan dilaksanakan oleh seluruh elemen organisasi tersebut. Organisasi proyek yang merupakan bagian dari organisasi induk, juga harus memahami dan melaksanakan visi dan misi organisasi induk. Visi dan misi organisasi proyek merupakan turunan dari visi dan misi organisasi induk.
  • Kebutuhan petunjuk utama proyek – Proyek penuh dengan kompleksitas dan risiko serta masalah yang melibatkan berbagai disiplin ilmu dalam pelaksanaannya dalam rangka mencapai tujuannya dalam aspek biaya, mutu, dan waktu. Sudah tentu ini akan memunculkan variabel yang cukup kompleks dalam pengambilan keputusannya (decision making). Pada proses pengambilan keputusan tersebut yang dapat terjadi pada berbagai lini di organisasi proyek, memerlukan pedoman (guidance) yang harus diperhatikan. Hal ini menjadikan tiap proyek memerlukan visi-misi agar di semua lini apapun keputusan yang diambil mengarah pada satu tujuan atau cita-cita yang disepakati bersama sebelumnya.
  • Keunikan tujuan tiap proyek – Proyek bersifat unik dimana salah satu keunikan proyek adalah memiliki tujuan tertentu dalam kurun waktu tertentu. Unik berarti tidak akan pernah ada proyek yang serba sama. Berarti tiap proyek pasti berbeda. Perbedaan tiap proyek inilah yang dapat menyebabkan perlunya visi-misi karena tujuan akhir tiap proyek berpeluang besar untuk berbeda.
  • Perubahan tim proyek – Pada pelaksanaan proyek oleh perusahaan konstruksi yang profesional, terdapat fakta bahwa hampir tidak pernah ada suatu organisasi proyek yang bersifat tetap dalam mengerjakan proyek yang berbeda atau proyek yang lain. Sedangkan perubahan anggota tim dalam suatu organisasi akan berdampak pada perubahan psikologis tim yang berdampak pada perubahan nilai-nilai hingga tujuan akhir dari tim itu sendiri. Kenyataan ini memberi kesimpulan lain tentang perlunya visi-misi di tiap proyek terkait bahwa visi-misi sebaiknya adalah merupakan aspirasi anggota organisasi.

Visi-misi proyek adalah visi-misi perusahaan yang telah dimodifikasi sesuai tujuan, personil, dan kondisi eksisting proyek yang harus sejalan dengan visi-misi organisasi atau perusahaan induknya. Visi-misi proyek setelah dirumuskan oleh pimpinan proyek, harus disosialisasikan ke seluruh lini organisasi bahkan hingga ke level paling bawah. Sosialisasi tidak hanya penyampaian kalimat visi-misi, akan tetapi juga makna, cita-rasa, dan semangat atas visi-misi tersebut. Diperlukan kepercayaan yang tinggi dari anggota tim untuk memahami, menerima, meyakini, serta menjadikannya landasan atau arah organisasi proyek.

Visi-misi proyek harus dirumuskan di awal proyek. Penyampaian visi-misi juga sebaiknya dalam bentuk suatu cerita, kronologis, gambaran sedekat mungkin visual atau 3D. Hal ini agar persepsi dan pemahaman tiap anggota menjadi sama mengenai visi-misi proyek. Visi dan misi juga harus selalu menjadi pengingat pada saat rapat-rapat proyek, dan bahkan saat diskusi keseharian anggota tim. Dengan demikian, visi-misi proyek benar-benar dapat menjadi cita-cita yang berpeluang dapat dicapai oleh tim proyek. Berdasarkan pengamatan dan pengalaman, semakin kuat citra visi-misi pada suatu organisasi proyek, maka akan semakin tinggi pula peluang proyek itu mencapai mimpinya.

Pada umumnya tujuan proyek ditinjau dari tiga konstrain adalah biaya tidak melebihi anggaran, mutu yang sesuai spesifikasi kontrak, serta waktu pelaksanaan sesuai dengan jadwal yang disyaratkan. Visi proyek seringkali melekatkan tujuan dari tiga konstrain proyek, walaupun visi proyek dapat saja berupa tujuan yang lebih luas dari tujuan proyek. Sebagai contoh mungkin dapat diberikan beberapa visi proyek sebagai berikut:

  • Melaksanakan proyek gedung bertingkat tinggi dengan mutu terbaik dengan biaya yang efisien dan tepat waktu”
  • Menjadikan proyek dermaga yang memberikan nilai tambah lebih bagi stakeholder dengan dukungan inovasi yang kuat”
  • ”Menjadi proyek EPC tercepat, efisien, dan mutu memuaskan”
  • Pelaksanaan proyek dengan perencanaan dan monitoring yang baik untuk mencapai mutu yang bersaing di tingkat regional, namun dengan biaya yang efisien dan dalam waktu yang telah ditentukan.”

Perlu diperhatikan bahwa dalam satu tim proyek, terdapat berbagai bidang dan keahlian serta beragam tingkat kemampuan. Visi yang dirumuskan sebaiknya dikemukakan dalam bahasa yang gampang dipahami oleh seluruh anggota tim proyek. Di samping itu, perlu pula diperhatikan aspirasi seluruh anggota tim. Hal tersebut akan mempermudah terlaksana dan tercapainya visi dan misi proyek.


B. FAKTOR-FAKTOR PENGARUH UTAMA (KEY FACTORS / KEY DRIVERS)

Dalam mengelola proyek, terdapat begitu banyak faktor-faktor yang mempengaruhi proyek yang harus diperhatikan. Faktor-faktor tersebut dapat berasal dari internal maupun eksternal organisasi proyek. Faktor-faktor pengaruh akan berbeda-beda untuk tiap proyek, tiap fase proyek, tiap knowledge proyek, dan tiap proses proyek.

Mengelola keseluruhan faktor-faktor tersebut membuat pengelolaan proyek menjadi tidak efektif dan tidak efisien secara waktu. Sehingga harus dianalisis pada faktor mana saja yang memiliki dampak dan pengaruh yang signifikan bagi proyek. Pada pengalaman pelaksanaan proyek, diketahui bahwa suatu proyek memiliki hanya beberapa faktor kunci atau kritis (key factors) baik faktor kritis keberhasilan (critical success factors) maupun faktor kritis kegagalan (critical failure factors).

Faktor-faktor tersebut bersifat unik pada tiap proyek. Key factors dapat dikatakan sebagai faktor pareto yang mempengaruhi proyek yang harus dikelola dengan tingkat fokus yang tinggi. Critical success factors (CSF’s) merupakan jenis key factors yang paling sering digunakan. CSF’s juga merupakan salah satu alat yang penting dalam manajemen stratejik.

Terkait dengan tujuan utama proyek yaitu project success, para praktisi dan akademisi manajemen proyek berusaha untuk mendapatkan faktor kunci (CSF’s) atas project success. Berikut ini adalah resume dari suatu riset terkini terhadap faktor sukses (CSF’s) atas project success (BMG research, 2014), yaitu :

  1. Tata kelola organisasi yang efektif (effective governance)
  2. Definisi dan komunikasi tujuan dan sasaran proyek yang efektif.
  3. Tim proyek yang kompeten.
  4. Perencanaan proyek dan review-nya.
  5. Komitmen atas project success.
  6. Tersedianya metode dan tools yang proven.
  7. Kemampuan Project sponsor atau owner.
  8. Kepastian pendanaan.
  9. Pengguna akhir (end users) dan operator.
  10. Rantai pasok yang sejalan (aligned supply chain).
  11. Dukungan organisasi (supportive organization).
  12. Standar yang sesuai (appropriate standards).

Perbedaan kelompok seperti jenis pemilik proyek dan jenis industri atau sektor akan memiliki tingkat kepentingan (importance level) yang sedikit bervariasi atas seluruh poin di atas. Hal ini adalah wajar dan dapat dipahami. Sebagai contoh, untuk sektor konstruksi menempatkan pendanaan yang pasti sebagai yang paling penting. Sedangkan owner pemerintah menempatkan tata kelola organisasi yang efektif sebagai yang utama. Dengan demikian penting untuk memperhatikan perbadaan jenis owner dan jenis sektor dalam menentukan tingkat penting CSF’s.

Perencanaan proyek yang mengacu pada CSF’s di atas akan menghasilkan perencanaan proyek yang strategis terlebih jika ditambah dengan analisis untuk mendapatkan rencana skenario ke depan. Banyak praktisi yang melakukan perencanaan proyek dengan tidak mengacu pada CSF’s sehingga perencanaan pengelolaan proyek menjadi tidak optimal bahkan sering terjadi kegagalan atas proyek yang dikelola. Terkait dengan implementasi manajemen proyek, terdapat beberapa faktor kritis (CSF’s) yang harus menjadi perhatian, yaitu :

  • Dukung top management yang kuat dan konsisten.
  • Adanya standar dan norma perusahaan yang memadai.
  • Adanya sistem penghargaan dan pengakuan atas personil manajemen proyek.
  • Tersedianya alat-alat software manajemen proyek yang mendukung atau memadai.
  • Edukasi staf atas manajemen proyek.
  • Adanya organisasi PMO yang berperan optimal dalam mengelola portofolio proyek dalam organisasi.

Terdapat tiga langkah proses untuk menentukan CSF’s yang sangat berguna dalam proses manajemen proyek yang strategis, yaitu :

  1. Gunakan beberapa macam framework untuk memeriksa elemen kunci atas tujuan jangka panjang, yang dapat berupa pernyataan OAS (Objective, Advantage, Scope), Analisis SWOT (Strengthness, Weakness, Opportunity, Threats), Rencana strategis organisasi termasuk agenda perubahan organisasi dan atau scenario planning.
  2. Tentukan faktor mana yang merupakan kunci dalam mencapai rencana jangka panjang atau yang bersifat menyeluruh atau berdampak paling besar bagi organisasi atau manajemen proyek. Proses ini disarankan dilakukan dengan brainstorming atau expert judgment.
  3. Validasi critical success factors yang telah terdefinisi dengan cara benchmarking proyek yang dengan kasus atau kondisi yang serupa.

Dengan terdefinisinya CSF’s untuk manajemen suatu proyek, maka akan sangat membantu project manager dalam merencanakan manajemen proyek, menentukan prioritas, mengambil keputusan atas strategi atau alternatif pilihan yang terbaik, menentukan dan mengarahkan tim proyek, berkomunikasi dan bernegosiasi dengan key stakeholder, dan mengendalikan proyek, serta menentukan perubahan-perubahan yang tepat. Pada akhirnya, dengan terdefinisinya CSF’s suatu proyek, maka akan membantu project manager dalam menentukan strategi terbaik dalam mengelola proyek untuk mencapai kesuksesan proyek.

CSF’s yang telah terdefinisi harus dikelola pada proses perencanaan dan pelaksanaan. CSF’s juga harus diperhatikan saat pemantauan dan pengendalian proyek. Sebagai contoh aktual, berikut ini diberikan hasil analisis atas critical success factors yang dilakukan pada pelaksanaan proyek EPC Pembangkit Listrik Tenaga Masin Gas (PLTMG) pada remote area :

  • Komunikasi yang efektif dengan semua stakeholder.
  • Estimasi biaya yang realistis termasuk kontijensi.
  • Struktur organisasi proyek yang sesuai dan memadai.
  • Project manager dan anggotan tim yang kompeten.
  • Integrasi dan menjaga keberlangsungan tiap proses utama EPC.
  • Pengelolaan kompleksitas proyek.
  • Proses pengadaan yang cepat untuk material kategori long-lead items.
  • Subkontraktor yang berpengalaman dan ahli.
  • Rencana manajemen kualitas yang memadai.
  • Survey dan perencanaan transportasi yang memadai yang memperhatikan iklim.
  • Memahami tujuan dan sasaran stakeholder utama.
  • Penjadwalan yang realistis dan pengelolaan jadwal dengan fokus pada jalur kritis.

 

Dalam menganalisis situasi eksisting, dapat pula menggunakan alat dan teknik lain yang digunakan dalam strategic planning seperti SWOT, IFE, EFE, dan Value Chain Analysis (VCA). Penggunaannya dengan memperhatikan kesesuaian situasi dan kondisi proyek yang dikerjakan. Pemanfaatan konsep CSF’s di proyek, dapat dispesifikkan untuk hal-hal tertentu seperti CSF’s untuk kelancaran suatu proses manajemen proyek tertentu.


C. STRATEGI-STRATEGI MAKRO PADA MANAJEMEN PROYEK

Dalam pelaksanaan proyek, diperlukan strategi-strategi khusus untuk memenuhi sasaran proyek yang telah ditentukan. Strategi-strategi tersebut dibangun dan diformulasi dengan memperhatikan hasil analisis kondisi eksisting proyek dengan suatu alat analisis khusus salah satunya yang sering digunakan adalah analisis SWOT.

Analisis SWOT merupakan metode perencanaan strategis yang digunakan untuk mengevaluasi faktor-faktor internal berupa kekuatan (strengths), dan kelemahan (weaknesses), serta faktor-faktor eksternal berupa peluang (opportunities), dan ancaman (threats) dalam suatu proyek. Analisis SWOT akan menghasilkan berbagai strategi yang diperlukan dalam rangka mencapai sasaran proyek dengan memperhatikan sumberdaya yang tersedia dan hasil analisis kondisi eksisting terhadap lingkungan proyek.

Dalam aplikasi analisis untuk pengelolaan proyek, ke-empat elemen SWOT diidentifikasi dengan cara yang sama dengan manajemen stratejik namun dilihat dari sudut pandang proyek. Sebagai contoh, berikut ini disampaikan suatu hasil analisis SWOT pada pelaksanaan proyek EPC PLTMG yang berdasarkan faktor-faktor kritis hasil analisa yang telah disampaikan sebelumnya :

  • Project manager berpengalaman dalam mengerjakan proyek sejenis dengan kompleksitas yang tinggi (Strengthness).
  • Struktur organisasi dinilai kurang memadai (Weakness).
  • Komposisi dan kompetensi tim proyek belum sesuai kebutuhan (Weakness).
  • Masyarakat sekitar akses dan site proyek yang tidak mendukung (Threat).
  • Kurang harmonisnya partner konsorsium (Weakness).
  • Kondisi site sangat remote (Threat).
  • Kondisi akses yang sangat sulit karena dipengaruhi oleh kondisi dua iklim sekaligus (Threat).
  • Minimnya subkontraktor forwarder yang ahli untuk heavy cargo proyek (Weakness).
  • Jadwal yang tidak realistis (Weakness).
  • Biaya yang memadai (Strenghtness).
  • Dukungan top management yang kuat (Strengthness).
  • Semangat tim proyek yang tinggi (Strengthness).

 

Terdapat empat jenis strategi hasil analisis SWOT, yaitu strategi SO (Strengthness – Opportunity), strategi WO (Weakness – Opportunity), strategi ST (Strengthness – Threats), dan strategi WT (Weakness – Threats). Faktor-faktor kritis keberhasilan atau critical success factors (CSF’s) yang telah dihasilkan pada analisis faktor-faktor pengaruh, menjadi faktor-faktor dalam eksplorasi kondisi internal dan eksternal proyek.

Kumpulan strategi yang dihasilkan kemudian diformulasi menjadi serangkaian strategi-strategi utama dalam perencanaan maupun pelaksanaan proyek. Selanjutnya dipilih strategi yang mendukung misi utama dan sasaran organisasi. Perumusan strategi berakhir dengan merinci sasaran atau tugas yang telah diberikan. Pemilihan dan formulasi strategi dapat menggunakan beberapa alat dan teknik yang sama pada manajemen stratejik yaitu scenario planning dan QSP Matrix.

Sebagai contoh, berikut ini diberikan beberapa strategi-strategi khusus pelaksanaan proyek EPC PLTMG pada remote area yang terkait dengan contoh yang telah diberikan sebelumnya, yaitu :

  • Penggunaan vendor forwarder yang terbaik yang ada yang harus dikontrol proses perencanaan dan pelaksanaannya secara ketat.
  • Percepatan proses team-building dengan memasukkan beberapa personil yang dianggap lebih kompeten dan masih berada dalam kondisi performed.
  • Fokus dalam mendapatkan solusi terbaik untuk menyelesaikan permasalahan akses yang dengan menggunakan konsultan khusus.
  • Membuat kajian mengenai kelayakan jalur transportasi untuk berbagai perencanaan proyek terutama perencanaan logistic.
  • Menyewa lahan khusus sebagai transit antara sungai dan darat untuk berbagai cargo untuk proyek.
  • Program khusus untuk menjaga dan meningkatkan semangat juang tim proyek dengan program motivasi khusus.
  • Kerja sama dengan pihak keamanan secara khusus untuk mengatasi masalah social.
  • Menggunakan konsultan khusus untuk menyelesaikan permasalahan custom clearance.
  • Komunikasi aktif untuk mendapat dukungan top management atas ketersediaan dana cash yang memadai untuk kelancaran pelaksanaan proyek.

Dalam pelaksanaan strategi, keahlian manajerial lebih diperlukan dari pada analisis. Komunikasi dalam implementasi strategi adalah sangat penting untuk mendapat dukungan dari semua stakeholder. Terdapat beberapa alat dan teknik dalam implementasi strategi yaitu kebijakan (policy), motivasi (motivation), pengelolaan perubahan (change management), kepemimpinan (leadership), analisis dampak stakeholder (stakeholder impact analysis), perubahan struktur organisasi (changing organizational structure), dan pengelolaan kinerja (performance management).

Sebagai contoh, pada pelaksanaan proyek EPC PLTMG pada remote area seperti yang telah disampaikan diatas, beberapa alat dan teknik yang digunakan dalam rangka mendukung implementasi strategi, yaitu :

  • Perubahan struktur organisasi proyek yang lebih sesuai dengan tuntutan proyek.
  • Kebijakan khusus terkait pendanaan pelaksanaan proyek.
  • Program motivasi khusus pada anggota tim proyek.
  • Keterlibatan langsung project manager dalam problem solving pada masalah-masalah yang kritis.
  • Analisis stakeholder secara khusus seperti masyarakat sekitar dan partner konsorsium.

Berdasarkan contoh aplikasi manajemen proyek yang stratejik di atas, dapat disimpulkan bahwa konsep manajemen stratejik dapat diaplikasikan dalam manajemen proyek. Beberapa alat dan teknik dalam manajemen stratejik dapat digunakan dan disesuaikan dengan kondisi yang ada. Aplikasi konsep manajemen stratejik pada manajemen proyek akan memberikan dampak yang signifikan pada kinerja proyek.

 

Referensi : Buku Advance & Effective Project Management – Budi Suanda S.T., M.T., 2016

 

Did you like this? Share it:
This entry was posted in Manajemen Proyek and tagged , , . Bookmark the permalink.

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *

*

     

You may use these HTML tags and attributes: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <strike> <strong>