Proses pengendalian biaya proyek dilakukan berdasarkan metodologi rencana manajemen proyek dan menggunakan acuan proses yang ada dalam aset-aset proses organisasi. Data dan informasi yang akan diproses berasal dari data kinerja pekerjaan dan kebutuhan pendanaan proyek. Dalam melakukan proses ini terdapat beberapa alat dan teknik berdasarkan standar PMBOK 5th Edition yang dapat digunakan. Rincian alternatif beserta definisi dan tujuan serta rekomendasi aplikasinya diberikan pada Tabel di bawah ini :
Terdapat beberapa alat dan teknik dalam proses Pengendalian biaya yang aplikasinya akan berdasarkan kondisi dan fungsi yang tertentu. Untuk pemahaman yang lebih baik disampaikan tambahan penjelasan dan contohnya, sebagai berikut :
Earned Value Management – Terdapat tiga elemen kunci EVM pada tiap paket pekerjaan dan akun kontrol berdasarkan PMBOK 5th Edition, yaitu :
- Planned value (PV) – Anggaran yang disetujui pada suatu progres pada schedule aktivitas tertentu. Nilai PV adalah tanpa cadangan manajemen. Pada suatu waktu tertentu dalam schedule, PV berarti fisik pekerjaan yang harus terselesaikan. PV total secara keseluruhan disebut sebagai anggaran penyelesaian atau budget at completion (BAC). Contoh pekerjaan struktur gedung dengan nilai 70 milyar dalam waktu total 8 bulan. Secara jadwal pada bulan ke empat dengan progress pekerjaan 50%. Nilai PV adalah = 50% x 70 milyar = 35 milyar.
- Earned value (EV) – Secara prinsip, EV adalah nilai dalam konteks anggaran atas progres pekerjaan yang telah dihasilkan pada suatu waktu tertentu. Ketentuan pengukuran kemajuan harus ditetapkan di awal untuk setiap komponen WBS. Pada contoh yang sama, jika EV adalah 30 milyar pada bulan ke empat, maka progres pekerjaan disimpulkan dibawah 50% atau mengalami keterlambatan.
- Actual cost (AC) – Merupakan realisasi biaya yang terjadi untuk suatu progres pekerjaan yang dilaksanakan pada suatu aktivitas pada progres pekerjaantertentu. Ini adalah total biaya yang dikeluarkan dalam menyelesaikan pekerjaan saat EV diukur. Pada contoh yang sama, jika EV adalah 30 milyar dan AC adalah 37 milyar, maka dapat disimpulkan terjadi pembengkakan biaya untuk penyelesaian pekerjaan pada progres tertentu.
Terdapat perbedaan antara pengendalian biaya dengan menggunakan metode EVM dengan metode tradisional atau sebelumnya. Perbedaan tersebut dijelaskan secaras grafis pada Gambar di bawah ini.
Ketiga elemen kunci di atas adalah data kinerja pekerjaan yang digunakan dalam menilai status kinerjanya. Terdapat banyak ukuran yang digunakan dalam menilai status kinerja pekerjaan dalam konsep EVM. Beberapa diantaranya adalah sebagai berikut :
- Cost variance (CV) – Merupakan ukuran penilaian kinerja biaya dengan rumus CV = EV – AC. Nilai negatif berarti kerugian biaya, dan nilai positif berarti keuntungan biaya.
- Cost performance index (CPI) – Merupakan ukuran efisiensi kinerja biaya dengan rumus CPI = EV / AC, dimana jika < 1,0 terjadi cost overrun dan jika > 1,0 terjadi cost underrun.
Ukuran CV dan CPI pada dasarnya memberikan informasi yang sama dimana perbedaan hanya pada bentuk tampilan ukuran. Demikian pula ukuran SV dan SPI. Sehingga untuk tujuan praktis, dapat dipilih salah satu diantaranya. Umumnya digunakan ukuran SV dan SPI sebagai indikator utama. Sedangkan CV dan CPI sebagai indikator tambahan.
Peramalan (Forecasting) – Selain menilai status kinerja pekerjaan, harus dilakukan prediksi kinerja proyek saat penyelesaian atas biaya dan waktu. Perkiraan biaya akhir proyek disebut dengan estimate at completion (EAC) yang dapat ditentukan dengan empat metode, yaitu :
- Metode 1 – Metode ini berasumsi sisa pekerjaan proyek akan diselesaikan sesuai rencana biaya. Kondisi ini dapat berupa sisa pekerjaan seluruhnya dikerjakan oleh Kontraktor dengan kontrak lump sum dan telah diperjanjikan sebelumnya yang tanpa kemungkinan klaim. Rumusnya adalah :
EAC¹ = AC + (BAC – EV)
- Metode 2 –Metode ini menganggap bahwa kinerja keseluruhan proyek akan terwakili oleh tingkat kinerja secara akumulatif saat kinerja biaya diukur dalam bentuk SPI. Metode ini akan sesuai apabila kinerja biaya pada sisa pekerjaan diyakini sama dengan kondisi saat ini. Rumusnya adalah :
EAC² = BAC / SPI
- Metode 3 –Metode ini berasumsi bahwa sisa biaya pekerjaan akan dilakukan dengan tingkat efisiensi gabungan atas indikator kinerja biaya dan waktu (CPI dan SPI). Metode ini dapat dengan variasi bobot tertentu pada indikator SPI dan CPI sesuai kondisi proyek seperti 30/70, 50/50, atau yang lain. Metode ini cocok diaplikasikan jika schedule proyek sangat berpengaruh pada sisa pekerjaan proyek. Rumusnya adalah :
EAC³ = AC + ((BAC – EV) / (CPI x SPI))
- Metode 4 – Metode ini menentukan biaya sisa pekerjaan atau estimate to complete (ETC¹) dengan melakukan review estimasi biaya pada sisa pekerjaan. Metode ini cocok dilakukan pada saat progres pekerjaan proyek telah melebihi 50%. Metode ini membutuhkan waktu yang cukup lama, sehingga dilakukan pada milestone progres tertentu seperti 30% dan 70%. Rumus metode ini adalah :
EAC⁴ = AC + ETC¹
Penjelasan ketiga elemen diatas (EV, PV, dan AC) dan hubungan diantaranya terkait penilaian status kinerja pekerjaan serta prediksi atas biaya dan waktu saat penyelesaian proyek, dijelaskan dalam bentuk grafis pada Gambar 9.4 di bawah ini :
To-Complete Performance Index (TCPI) – Terdapat indikator lain dalam konsep EVM yang menilai tingkat efisiensi kinerja biaya selanjutnya yang harus dicapai proyek untuk dapat sesuai dengan target biaya akhir. Indikator tersebut adalah To-Complete Performance Index (TCPI) dengan prinsip adalah sisa pekerjaan harus dapat dikerjakan sedemikian hingga dapat mencapai target anggaran biaya. Rumusnya adalah,
TCPI = (BAC – EV) / (EAC – AC) atau TCPI = (BAC – EV) / (BAC – AC)
Pada kasus yang ada pada Tabel 12.21, agar biaya akhir dapat sesuai target maka nilai TCPI dapat dihitung dengan TCPI = (4,75 – (0,45 + 1,25)) / (4,75 – (0,50+1,24)) = 3,05 / 3,01 = 1,013. Secara mudah bahwa biaya sisa pekerjaan secara merata harus lebih baik 1,3% dari sebelumnya.
Review Kinerja – Dalam melakukan review kinerja biaya pekerjaan, dapat melakukan teknik variance analysis yang mengkaji akar penyebab, dampak, dan tindakan perbaikan yang diperlukan. Teknik ini dilakukan berdasarkan indikator kinerja EVM seperti CV, SV, dan VAC (= BAC – EAC).
Tingkat penyimpangan tertentu akan membutuhkan upaya tertentu agar target biaya dapat tercapai. Semakin tinggi penyimpangan akan menyebabkan semakin besar pula upaya yang harus dilakukan untuk mencapai target. Suatu organisasi dapat membuat ketetapan suatu tingkat penyimpangan biaya untuk indikasi tingkat usaha yang harus dilakukan. Ketetapan batas ambang diatas akan berbeda-beda sesuai kondisi dan pengalaman atau best practice organisasi. Beberapa rekomendasi penetapan ketentuan batas ambang adalah sebagai beirkut :
- Secara umum, besaran cadangan manajemen merupakan batas psikologis keputusan yang melibatkan manajemen. Jika besaran cadangan adalah 10% terhadap BAC, maka penyimpangan mendekati 10% harus dilaporkan ke manajemen.
- Nilai cadangan manajemen pemilik proyek lebih besar dari pada kontraktor.
- Pada tingkat definisi proyek yang lebih tinggi, maka level nilai ambang dapat lebih kecil. Contoh pada fase kelayakan proyek, level nilai ambang dapat hingga tiap 10%. Namun pada fase pesiapan konstruksi, level nilai ambang dapat menjadi 5%.
- Pada saat pelaksanaan, besaran sisa pekerjaan akan mempengaruhi level batas ambang. Pada sisa progres masih 80%, level nilai ambang batas dapat bernilai 5%. Namun pada sisa progres tinggal 30%, nilai ambang batas dapat diperkecil menjadi hanya 2,5%.
Review kinerja dapat pula dilakukan dengan analisis kecenderungan (trend analysis) yang umumnya dibuat dalam bentuk grafis untuk memudahkan penilaian pada indikator EVM. Adapun rangkuman atas metode EVM diberikan pada Gambar 9.5 di bawah ini.
Software Manajemen Proyek – Proses pengendalian biaya terutama pada proyek yang kompleks dimana banyak jumlah paket pekerjaan yang harus dikendalikan, maka untuk memudahkan dan mempercepat proses pengendalian biaya dapat menggunakan software manajemen proyek. Fokus penggunaan software harus sesuai dan mengacu pada kebutuhan pengendalian biaya yang handal dimana harus diprioritaskan pemahaman yang baik atas pengendalian biaya.
Analisis Cadangan – Berdasarkan hasil pengendalian biaya, maka cadangan biaya dapat dievaluasi kebutuhannya. Cadangan tersebut dapat dikecilkan, diperbesar, atau disamakan untuk periode pengendalian biaya berikutnya. Hal ini sesuai dengan tingkat kemampuan mengendalikan risiko pada proyek.
Kemampuan pengendalian risiko yang tinggi pada dasarnya akan menjaga cadangan manajemen dimana cadangan tersebut pada dasarnya akan mengecil secara jumlah maupun secara rasio terhadap sisa pekerjaan. Demikian pula sebaliknya. Direkomendasikan disesuaikan nilainya berdasarkan sisa risiko yang ada pada sisa progres pekerjaan.
Referensi : Buku Advanced and Effective Project Management
Untuk melihat daftar artikel ⇒ Table of Content, dan konsultasi Project Management ⇒ Konsultasi. Daftar karya ada pada ⇒ Innovation Gallery, dan daftar riset pada ⇒ Research Gallery