Faktor Kunci Sukses dan Tidak Sukses Kontraktor

Selalu banyak pendapat mengenai faktor kunci terkait keberhasilan dan tidak berhasilnya kontraktor. Kali ini dari Buku Project Management for Construction oleh Christ Hendrickson, memberikan hasil survey dan risetnya terhadap kontraktor dan owner.

Tetaplah selalu menarik untuk membahas kontraktor. Ironi pendapat keuntungan kontraktor yang besar dan fakta bahwa kontraktor justru cenderung merugi, lalu persepsi kurang baik terhadapnya dalam masyarakat konstruksi Indonesia dengan kenyataan kerja keras kontraktor yang luar biasa adalah buktinya. Contractor is never ending story…

Jika pada tulisan terdahulu disampaikan dan dibahas faktor kesuksesan atau critical success factors (CSFs) proyek, maka kali ini lebih spesifik dan lengkap dimana proyek adalah proyek konstruksi dan pihak yang disurvey adalah owner dan kontraktor. Tentu menarik untuk dibahas, terutama pada perspektif kontraktor.

Gambar sampul buku Project Management for Construction

Hasil Survey

Survey dilakukan pada enam kontraktor. Hasil survey pada kontraktor, disebutkan tujuh faktor kunci keberhasilan dalam mengerjakan proyek, yaitu:

1. Lingkup yang terdefinisi dengan baik.
2. Perencanaan lebih awal dan pada lebih banyak aspek.
3. Kepemimpinan, manajemen dan pengawasan lini depan yang baik.
4. Hubungan klien yang positif dengan keterlibatan klien.
5. hubungan erat yang sesuai dengan tim proyek.
6. Respon cepat untuk berubah.
7. Enginering Managers memperhatikan proyek secara keseluruhan, tidak hanya elemen engineering.

Di samping itu, disebutkan pula faktor utama yang menyebabkan proyek menjadi tidak sukses, yaitu:

1. Definisi lingkup yang jelek.
2. Manajemen yang lemah.
3. Perencanaan yang tidak baik.
4. Putusnya komunikasi antara engineering dan construction.
5. Lingkup, schedule, dan budget yang tidak realistis.
6. Banyak perubahan pada berbagai tahap proggres.
7. Lemahnya pengendalian proyek.

Komparasi Dengan Kontraktor Indonesia

Bagi para kontraktor di Indonesia, dapat menghubungkan hasil survey diatas dengan fakta yang terjadi dalam mengerjakan proyek konstruksi. Bagi penulis, hampir semua hasil survey di atas adalah cocok dengan apa yang terjadi pada kontraktor di Indonesia. Tingginya kegagalan kontraktor memenuhi objective proyek seperti kualitas yang baik, tidak terlewatinya schedule, dan realisasi biaya yang tidak melebihi rencana dalam batas yang dikehendaki dapat dilihat pada faktor utama ketidaksuksesan kontraktor.

Bukankah telah dibahas betapa lemahnya pendefinisian lingkup pada kontraktor kita? Jujur saja penulis belum pernah melihat suatu WBS yang komprehensif hingga sekarang. Lingkup pekerjaan tidak pernah didokumentasikan dengan baik sebelum proyek dimulai atau saat awal proyek. Item pekerjaan yang harus dilakukan hanya diingat dengan sesekali melihat kontrak terutama BQ, walaupun jenis kontrak adalah lump sum yang harus melihat RKS dan gambar. Kontraktor tidak pernah sadar betapa banyaknya item pekerjaan yang harus dikerjakan yang begitu kompleks untuk hanya diingat saja.

Lalu pada aspek manajemen. Penulis juga tidak pernah melihat bentuk perencanaan manajemen proyek yang baik. Jikapun ada hanya dalam bentuk dokumen yang diwajibkan oleh perusahaan, namun dibuat asal-asalan yang tidak menjadi pedoman bagi proyek dalam mengelola proyek.

Aspek perencanaan setali tiga uang dengan aspek manajemen. Sulit sekali untuk menemukan personil proyek yang terbiasa melakukan perencanaan dalam melaksanakan proyek dan menjadikannya sebagai pedoman yang penting. Contoh, master schedule selalu dibuat dalam proyek tapi tidak pernah dijadikan pedoman dalam mengendalikan waktu pelaksanaan proyek. Lihatlah begitu populernya S-curve dibandingkan dengan Bar-chart plus CPM (Critical Path Method). Tidak pernah ada pembahasan dalam rapat proyek yang membahas item kritis schedule hasil dari CPM tersebut. Menunjukkan tingkat pemahaman perencanaan schedule yang masih lemah.

Komunikasi antara bidang engineering dan construction adalah isu klasik yang selalu berisi konflik. Kedua bidang itu seringkali berjalan secara sendiri-sendiri. “Gap / weakness area” menjadi ruang konflik yang tiada akhir.

Tidak realistisnya lingkup, schedule, dan biaya adalah cerita biasa. “Ini adalah tantangan, yang penting proyek harus didapat lebih dulu…”. Kira-kira begitulah kata kontraktor. Schedule yang mepet dianggap bisa diatasi dengan percepatan dan bekerja overtime (bekerja mati-matian). Lalu biaya yang tidak realistis dianggap bisa diatasi dengan strategi “khusus” yang kadang menyerempet wilayah yang rentan terhadap hukum.

Permintaan perubahan juga dianggap hal yang biasa terjadi tanpa sadar konsekuensinya atas proses manajemen proyek. Mungkin karena kurang memahami bagaimana manajemen proyek yang baik.

Pengendalian proyek juga lebih cenderung dilakukan sekedarnya bahkan tidak sedikit tanpa pengendalian. Pengendalian biaya yang lebih condong pada proses mencatat biaya ketimbang mengidentifikasi early warning atas cost overrun. Pengendalian waktu hanya dengan menghitung selisih pencapaian dan rencana progress berdasarkan S-Curve, sehingga jarang teridentifikasi item pekerjaan kritis schedule yang harus dikelola dengan skala prioritas tinggi. Apalagi pengendalian kualitas. Buktinya selama di proyek, tidak pernah ada kontraktor manapun yang dapat melakukan evaluasi mutu beton dengan benar sesuai code & standart. Contoh lain dalam inspeksi pekerjaan penulangan yang hanya menghitung jumlah dan mutu besi tulangan. Padahal bukankah jarak tulangan terhadap serat beton terluar adalah penting dalam menjaga kapasitas momen sesuai rencana?

Ternyata penyakit kontraktor itu dimanapun hampir sama. Pembedanya mungkin pada tingkat parahnya penyakit yang terjadi. Pemahaman ini harus membawa pada kesadaran yang tinggi untuk melakukan perubahan.

Referensi : Buku Advanced and Effective Project Management

_{Untuk melihat daftar artikel ⇒ Table of Content, dan konsultasi Project Management ⇒ Konsultasi. Daftar karya ada pada ⇒ Innovation Gallery, dan daftar riset pada ⇒ Research Gallery}