The Sydney Opera House : Kegagalan Manajemen Proyek Terbesar

Sydney Opera House adalah salah satu bangunan ikon paling terkenal, diakui di seluruh dunia sebagai simbol global Australia. Dibalik kesuksesannya yang mendunia, proyek yang mulai dibangun pada 1959 oleh arsitek John Utzon juga merupakan proyek dengan kegagalan manajemen proyek paling besar di dunia. Proyek ini dinilai mengalami kegagalan total pada hampir semua aspek manajemen proyek dimana yang terbesar adalah aspek keuangan yang sangat mengejutkan.

Deskripsi singkat Perjalanan Proyek

Arsitek Denmark Utzon terpilih sebagai arsitek Sydney Opera House oleh pemerintah New South Wales pada 1957 walaupun dengan design yang sebenarnya belum selesai. Hampir semua pendanaan proyek sebesar AUS $7 juta berasal dari dari lotere, sehingga proyek tidak menjadi beban keuangan bagi pemerintah. Proyek ini direncanakan selesai pada akhir 1962, dimana grand opening pada awal 1963 atau proyek seharusnya dapat dilaksanakan selama empat tahun.

 

Gambar 1. Keindahan Gedung The Sydney Opera House Setelah Kegagalan Besarnya

 

Stakeholder utama proyek ini adalah arsiteknya sendiri, namun sang arsitek jauh lebih memprioritaskan aspek desain ketimbang waktu dan biaya, yang akhirnya terbukti bermasalah. Utzon berkolaborasi dengan Ove Arup, yang bertanggung jawab atas struktur dan dengan beberapa subkontraktor lainnya. Tidak ada manajer proyek nyata, melainkan kolaborasi antara Utzon dan Arup. Stakeholder utama lainnya adalah pemerintah negara bagian New South Wales yang mengelola kompetisi untuk proyek, dan The Labor Premier, yaitu Joe Cahill – suatu komite eksekutif paruh waktu yang dibentuk untuk mengawasi proyek tetapi anggotanya tidak memiliki keterampilan teknis yang diperlukan.

Proyek dibagi dalam tiga tahap : Tahap 1 adalah podium, tahap 2 adalah kulit luar, dan tahap 3 adalah interior dan jendela. Masalah dimulai ketika arsitek mengatakan tidak termasuk menyelesaikan desain untuk struktur, namun klien meminta konstruksi harus tetap berlangsung walaupun belum diketahui metode pelaksanaan struktur atap. Lalu, klien mengubah desain setelah pembangunan dimulai, dimana semula terdiri atas dua dua theater menjadi empat theater. Sehingga terjadi perubahan design signifikan selama pekerjaan konstruksi.

Akibat design yang tidak lengkap dan survey site yang tidak memadai, terjadi klaim kontraktor yang besar yaitu AUS $1,2 juta. Tahap ini diselesaikan terlambat 47 minggu terhadap target schedule dan total biaya AUS $5,2 juta pada 1963.

 

Gambar 2. Foto The Sydney Opera House Saat Konstruksi

Tahap dua adalah tahap paling kontroversial. Atas biaya yang meningkat drastis, pemerintahan baru mengontrol semua pembayaran. Karena pembayaran sudah banyak direalisasikan namun tidak terlihat kemajuan yang berarti, pemerintah akhirnya menunda pembayaran pada arsitek. Tahap dua slow down dan tahun 1966 Utzon merasa dipaksa untuk mundur dari proyek tersebut karena kebebasan kreatifnya telah dibatasi. Proyek ini diambil alih oleh tiga insinyur Australia, dan tahap dua selesai pada tahun 1967 dengan total biaya yang telah dihabiskan sebesar AUS $13,2 juta.

Ketika Utzon keluar dari proyek, ia tidak meninggalkan desain atau sketsa bagi tim baru untuk bekerja, karena ia yakin bahwa ia akan dipanggil kembali untuk proyek setelah tim baru gagal. Kurangnya desain, akhirnya harus dibuat design baru berdasarkan struktur yang ada. Ditemukan banyak komplikasi masalah yang tak terduga. Dampaknya adalah peningkatan besar dalam perkiraan total biaya proyek, yaitu sebesar AUS $85 juta.

 

Lesson Learned

Dari penjelasan di atas, dapat disimpulkan beberapa lesson learned penting terkait manajemen proyek terutama pada proyek besar dengan kompleksitas tinggi.

  • Sistem kompetisi design yang tidak komprehensif dimana perencanaan struktur tidak dimasukkan dalam lingkup saat kompetisi dan design yang baru selesai sebagian
  • Site survey yang kurang memadai dan kelengkapan atau detail yang kurang yang mempengaruhi design perencanaan
  • Ketiadaan batasan dana yang menyebabkan arsitek tidak melakukan balancing atas triple constraints
  • Pelaksanaan konstruksi yang dipaksakan dalam kondisi yang belum siap
  • Tidak adanya project manager yang mengendalikan proyek dengan baik
  • Peran arsitek yang berlebihan dimana peran pengawas yang sangat kurang akibat bekerja paruh waktu dan dengan kompetensi yang kurang
  • Kontrol biaya yang terlalu ketat dari pemerintah dimana pembayaran hanyalah dampak
  • Penundaan pembayaran pada arsitek dapat dilihat sebagai pelanggaran kontrak dan menyebabkan arsitek kekurangan cash flow untuk membayar tim nya untuk bekerja yang memicu keterlambatan
  • Perubahan design signifikan saat konstruksi tengah berlangsung sehingga mengubah skala proyek dan kompleksitasnya.
  • Pergantian arsitek yang tidak mulus tanpa serah terima dokumen penting proyek

 

Referensi : Buku Advance & Effective Project Management – Budi Suanda S.T., M.T., 2016

Did you like this? Share it:
This entry was posted in International, Manajemen Proyek and tagged , , , , . Bookmark the permalink.

One Response to The Sydney Opera House : Kegagalan Manajemen Proyek Terbesar

  1. Budi Menoreh says:

    pembahasannya menarik, artikel kesuluran menambah wawasan. thanks

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *

*

     

You may use these HTML tags and attributes: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <strike> <strong>