Kompleksitas Proyek Konstruksi dan Implikasi Seriusnya

Bagi para praktisi proyek terutama yang berperan sebagai owner dan kontraktor yang merasa putus asa, fatique, dan bingung dengan hadirnya banyak pertanyaan terkait masalah proyek namun tanpa jawaban yang memuaskan bagaimana mengelola proyek yang efektif dan efisien, mungkin tulisan ini bisa sedikit memberikan penjelasan.

Kita menyadari fakta bahwa proyek – terutama proyek konstruksi itu sangat kompleks. Banyak sekali item pekerjaan yang harus dikerjakan dan dikelola. Praktisi harus berfikir dan mengetahui 5w+1H atas masing2 item pekerjaan. Setelah mengetahui, mereka juga harus melaksanakan dan mengendalikannya agar sesuai target waktu dan persyaratan yang ditentukan serta tentu sesuai biaya yang ditargetkan. Singkatnya, mereka harus aplikasi konsep manajemen P-D-C-A (Plan – Do – Check – Action) dalam mengerjakan proyek.

Wujud nyata 5W+1H dan atau P-D-C-A tadi dalam konteks knowledge untuk proyek dijabarkan dengan PMBOK (Project Management Body of Knowledge) sebagai standart manajemen proyek yang berisi 10 knowledge areas (untuk general project) dan ditambah 4 knowledge areas untuk proyek konstruksi. Sehingga untuk proyek konstruksi akan ada 14 knowledge areas yang idealnya harus dilakukan. PMBOK berisi 47 proses dimana masing2 proses terdapat input – tools & techniques – output. Ini belum termasuk bagaimana metode untuk mengerjakan tiap item pekerjaan tersebut.

Gambar 1. Elemen Proses PMBOK

 

Gambaran Kompleksitas Proyek Konstruksi

Sebagai contoh yang cukup sederhana adalah untuk pekerjaan pondasi tiang pancang yang bisa jadi item pekerjaan yang paling sering ada pada tiap proyek konstruksi. Praktisi harus mengetahui dan memikirkan hal2 sebagai berikut :

  • (METHOD) – Bagaimana metode pekerjaannya (alat, stok material, zoning, flow, dll)
  • (SCOPE) – Apa saja rincian / elemen / aktifitas pekerjaan pondasi tiang pancang (survey, persiapan, pelaksanaan, potong tiang pancang, buang sisa potongan tiang pancang)
  • (QUALITY) – Bagaimana mutu material, test kalendering, PDA test, static loading test, dll)
  • (COST) – Berapa budget, bagaimana mengendalikannya, dll
  • (TIME) – Bagaimana milestone, durasi, mulai, berakhir, dll
  • (HUMAN RESOURCE) – Berapa pelaksana / pengawas yang diperlukan, bagaimana syarat skill mereka agar mampu melaksanakan / mengawasi dengan baik, bagaimana mengorganisasi mereka, bagaimana membentuk tim lapangan dengan baik, dll
  • (COMMUNICATION) – Bagaimana koordinasi antar pihak untuk pekerjaan ini, bagaimana pelaporan hasil pekerjaan, bagaimana pelaporan test, dll
  • (RISK) – Apa saja risiko pekerjaan ini, bagaimana tingkat dampak, bagaimana tingkat frekuensi terjadinya, bagaimana rencana mitigasinya, dll
  • (PROCUREMENT) – Bagaimana pekerjaan ini akan dikerjakan (by subcontractor atau dikerjakan sendiri), Siapa saja kandidat vendor yang dianggap terbaik, berapa jumlah subcontractor yang diperlukan, bagaimana metode pelelangannya, dll
  • (SAFETY) – Risiko safety apa saja yang mungkin terjadi, bagaimana mitigasinya, program safety apa yang harus dilakukan, bagaimana semua pihak terkait dapat disosialisakan dan memahami atas program safety, bagaimana persyaratan wajib atas safety, bagaimana risk transfer atas terjadinya kecelakaan, dll
  • (ENVIRONMENTAL) – Apa saja dampak proyek terhadap lingkungan sekitar, bagaimana menghilangkan atau mengurangi dampak tersebut, apa saja batasan-batasan gangguannya, dll
  • (FINANCIAL) – Bagaimana term of payment, apakah dana tersedia untuk membayar, dll
  • (CLAIM) – Apa saja potensi klaim dari vendor, apa saja kemungkinan besar klaim dari penduduk sekitar, berapa perkiraan nilai klaim, bagaimana mengatasi klaim tersebut, dll
  • (INTEGRATION) – Bagaimana perencanaan2 dapat diintegrasikan, bagaimana mengubah perencanaan yg terintegrasi  karena suatu sebab, dll

 

Andai kita berhitung sederhana bahwa tiap elemen di atas setidaknya berisi 47 proses pokok standart / ideal ditambah dengan 3 proses method of construction (Plan – Execute – Control), maka untuk tiap item pekerjaan setidaknya ada 47+3=50 pertanyaan / proses. Padahal item pekerjaan proyek bisa jadi puluhan hingga ratusan. Jika dianggap 50 item saja, maka jumlah pertanyaan akan menjadi 50×50=2500 pertanyaan untuk keseluruhan item proyek. Jika ada 100 item pekerjaan, maka menjadi 5000 pertanyaan / proses. Wow….dan pertanyaan2 itu harus terjawab dan diharapkan ditulis dalam waktu singkat untuk membuat suatu project management plan yang ideal..rasanya ampun-ampun…

Tapi tidak berhenti disitu saja. Kompleksitas proyek tidak hanya dari aspek ruang lingkup pertanyaan2 tadi, tapi juga oleh tingkat atau level kesulitan2 nya. Contoh untuk pekerjaan tiang pancang adalah bagaimana melakukannya di daerah tanah rawa sangat lembek dengan elevasi tanah keras cukup dalam sehingga alat pancang menjadi kurang stabil saat memancang? atau ukuran tiang pancang yang direncanakan tidak tersedia di area setempat sehingga harus didatangkan dari daerah yang jauh dan menempuh perjalanan panjang, dan tingkat kesulitan lainnya. Tingkat kesulitan rasanya akan menjadi faktor pengali. Sehinga jika ada proyek yang memiliki kesulitan lebih tinggi karena proyek berada di daerah rawa dan terpencil, maka bisa jadi faktor pengali adalah 2 atau lebih. So, jika semua item identik level of difficulty adalah terfaktor 2, maka untuk jumlah item pekerjaan 50 item, jumlah pertanyaan bisa menjadi 5000 pertanyaan sebagai pendekatan sangat kasar saja. Tentu bisa kurang dan lebih.

Belum selesai lho…tingkat kompleksitas juga diukur dari kompleksitas stakeholder atau pihak2 terkait. Contoh, karena owner memiliki struktur organisasi proyek berlapis banyak (katakan 3 lapis) yang normalnya adalah 1 lapis, maka kompleksitas akan terfaktor lagi. Katakan faktor tersebut 1,25-1,50x. Maka pertanyaan akan lebih banyak lagi. Wow (lagi)…padahal ini baru menyusun pertanyaan dan bagaimana menjawabnya. Belum lagi effort pelaksanaan dan pengendaliannya. Padahal masih ada elemen kompleksitas lainnya seperti yang ditunjukkan oleh model kompleksitas berikut ini :

Gambar 2. Model Kompleksitas Proyek Sederhana

Saya sadar jika angka2 tadi mungkin berlebihan.  Penjelasan angka2 secara sederhana tadi bermaksud memberi penjelasan secara kualitatif. Tapi itu adalah kondisi IDEAL berdasarkan standart PMBOK dimana secara aktual mungkin yang dilakukan hanya +/- 10% saja. Setidaknya, dengan 10% saja, sudah membuat praktisi konstruksi menjadi super sibuk.

Begitulah proyek konstruksi. Tak heran karyawan perusahaan konstruksi bekerja hingga larut malam dan bekerja di hari libur untuk mengelola kompleksitas proyek. Tak heran juga jika jumlah personil dalam organisasi proyek konstruksi sangat banyak. Semakin besar nilai kontrak (item pekerjaan dan volumenya), maka logikanya, diperlukan jumlah personil yang lebih banyak lagi.

Ada tambahan lainnya. Dikarenakan tingkat kompetisi yang tinggi, maka dituntut jumlah personil yang ramping. Misalnya, jika idealnya untuk melaksanakan / mengawasi pekerjaan tiang pancang dibutuhkan 4 orang, maka agar efisien, jumlah mereka dikurangi menjadi 2 orang saja. Jika strategi efisiensi seperti ini dilakukan merata pada suatu organisasi, tentu terbayang apabila ribuan pertanyaan menjadi berlipat dua. Masalah ini akan dibahas lebih detail pada posting berikutnya.

Kesimpulannya adalah bahwa proyek konstruksi memiliki very-high complexity yang menuntuk para praktisi untuk mampu mengelolanya dengan strategic. Tulisan mengenai project complexity secara lebih lengkap dapat dilihat pada posting sebelumnya. Tentu terbayang betapa rumitnya menjadi project manager pada proyek konstruksi yang memiliki kompleksitas tinggi yaitu proyek konstruksi yang tidak hanya memiliki fase konstruksi, tapi juga fase lainnya dalam lingkup proyeknya seperti EPC yang memiliki fase engineering, procurement, dan construction hingga commissioning atau praktisi sebagai owner property yang mengurusi proyek dari fase land acquicition, permit proses, design, construction, testing & commissioning, dan hand over ke customer yang jumlah ratusan.

 

Gambar 3. Kompleksitas Project Manager

 

Implikasi Kompleksitas Proyek Konstruksi

Penjelasan angka2 pendekatan diatas, mungkin menyebabkan para praktisi konstruksi menjadi terbentuk menjadi typical yang REACTIVE dan bukan PROACTIVE. Ciri khas mereka yang kuat adalah semua harus PRAKTIS – TAKTIS. Mereka cenderung sulit untuk melakukan hal yang bersifat detail karena dianggap akan butuh waktu panjang sedangkan banyak hal yang harus dikerjakan. Tak heran pula jika culture jelek yang cenderung terbentuk adalah sejenis KAMBING HITAM yang dianggap langkah paling praktis dalam menghadapi masalah. Buktinya, konflik antar stakeholder sangat sering terjadi akibat saling lempar tanggung jawab akibat kompleksitas yang unmanageable. Sedemikian, pendekatan paling sering digunakan adalah LOBBYING / PERSONAL APPROACH karena dianggap paling mumpuni dan paling praktis terlepas ada unsur nonteknis didalamnya.

Implikasi lain yang lebih serius adalah knowledge management yang menjadi kurang terurus padahal merupakan elemen CAPITAL ASSETS yang utama. Dampaknya knowledge menjadi kurang terdokumentasikan dan didistribusikan dengan baik. Contoh sederhana, hanya sedikit yang masih mau menuliskan lesson learned pelaksanaan proyek sebagai bekal mereka untuk pelaksanaan proyek berikutnya atau setidaknya proses lesson learned bisa memakan waktu yang sangat panjang. Hasil kajian yang mendalam dan detail dan butuh proses waktu menjadi kurang mendapat tempat karena sering dianggap TEORITIS atau TIDAK APPLICABLE. Buktinya, lihat saja seberapa banyak perusahaan konstruksi yang memiliki fungsi khusus riset. Jumlah teramat sedikit.

Dampak-dampak tersebut akhirnya berujung pada performance perusahaan konstruksi. Semua tentu sudah paham bahwa net income ratio perusahaan konstruksi sangat kecil yaitu 1-5% atau rata2 hanya 3% saja akibat banyak faktor failure yang menggerus target laba. Ini karena mereka akhirnya cenderung mengaplikasikan pola fire fighting ketimbang pola advanced preventive planning. Sehingga banyak problem penggerus profitability juga cenderung berulang seperti risiko kontrak, risiko pinalti, cash flow jelek dengan bunga bank tinggi, dll

Pada akhirnya, perlu pemikiran yang extra-ordinary dalam mengelola kompleksitas proyek secara strategic tanpa menghilangkan / mengurangi esensi fundamental atas project management. Singkatnya kompleksitas tinggi proyek konstruksi perlu kompetensi complexity management yang setara.

 

(Untuk berdiskusi dan konsultasi terkait permasalahan Project Management yang sedang dihadapi, silahkan klik – Konsultasi. Untuk melihat lengkap seluruh judul posting, silahkan klik – Table of Content.)

 

 

Did you like this? Share it:
This entry was posted in Manajemen Proyek and tagged , , . Bookmark the permalink.

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *

*

     

You may use these HTML tags and attributes: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <strike> <strong>